איך לתכנן בתנאים של חוסר וודאות?
עודכן: לפני 3 ימים
תכנון נועד לעזור לנו להתקדם לעבר מטרה. אבל מה עושים כשהמציאות משתנה מהר, חלק מהמידע חסר, והנחות שנראו סבירות בתחילת הדרך כבר אינן בהכרח נכונות?
בתנאים של אי־ודאות, הפתרון אינו לוותר על תכנון וגם לא לנסות לחזות כל תרחיש אפשרי. צריך לתכנן אחרת: להגדיר כיוון ברור, לתכנן בפירוט את מה שאפשר לראות בטווח הקרוב, ולהשאיר מקום לעדכון הדרך ככל שמצטבר מידע חדש.
תכנון נותן כיוון, לא ודאות
תארו לכם עולם שבו היה לנו את כל המידע. היינו יכולים לדעת מה יקרה, אילו שינויים יתרחשו, איך יגיב השוק, איך ישתנו הצרכים של לקוחות, עובדים, משקיעים או תורמים, ואילו אילוצים יופיעו בדרך.
במציאות, אנחנו אף פעם לא יודעים הכול.
ובכל זאת אנחנו מתכננים. לא כי תכנית יכולה להבטיח לנו מה יקרה, אלא כי היא עוזרת לנו להגדיר לאן אנחנו רוצים להגיע ומה נכון לעשות עכשיו כדי להתקדם לשם.
תכנון טוב נותן כיוון, יוצר סדרי עדיפויות ומאפשר לקבל החלטות באופן פחות מקרי. הוא גם נותן מידה מסוימת של ביטחון. לא ביטחון בכך שהכול יתנהל בדיוק כפי שתכננו, אלא בכך שיש לנו בסיס שממנו אפשר לפעול.
תכניות לחוד ומציאות לחוד
מה קורה אם תוך כדי הדרך מתרחש משהו שלא צפינו מראש ולא מאפשר לנו להמשיך במסלול שתכננו? אם הגענו לנהר והסירה שהייתה אמורה לחכות לנו על הגדה לא נמצאת שם? לשחות? ללכת מסביב? לחפש דרך אחרת?
אם רק היינו יכולים לדעת מראש, בביטחון ובפרטי פרטים, מה הדבר הבא שצריך לעשות ומתי נכון לעשות אותו. כמה זמן, כסף ואנרגיה היינו יכולים לחסוך.
אבל תכנון הוא לא תחזית.
כל תכנית נשענת על הנחות לגבי העתיד: מה יהיו הצרכים, איזה משאבים יעמדו לרשותנו, איך יתנהג השוק, איזה שותפים יהיו זמינים ומה יהיו סדרי העדיפויות של הארגון. חלק מההנחות יתבררו כנכונות, וחלקן ישתנו.
לכן השאלה היא לא איך לבנות תכנית שלא תשתנה, אלא איך לתכנן כך שגם כשהמציאות משתנה נוכל להמשיך להתקדם בצורה מושכלת.
לא צריך לתכנן כל תרחיש אפשרי
אחת התגובות הטבעיות לאי־ודאות היא לנסות להתכונן מראש לכל מה שעלול לקרות.
יש ערך לחשיבה על כמה תרחישים משמעותיים, בעיקר כשיש סיכונים ברורים שכדאי להיערך אליהם. אבל אין טעם לנסות לבנות תכנית מפורטת לכל אפשרות עתידית. מספר האפשרויות כמעט בלתי מוגבל, וההשקעה בניסיון לחזות את כולן יכולה להפוך בעצמה לבזבוז של זמן ומשאבים.
האפשרות ההפוכה - לוותר על תכנון ולפעול רק בתגובה למה שקורה - בעייתית לא פחות. היא מגדילה את הסיכון שהארגון יתנהל בעיקר לפי מה שדחוף ברגע מסוים ויאבד בהדרגה את הכיוון ואת סדרי העדיפויות שלו.
הפתרון נמצא בין שני הקצוות: כיוון ברור ותכנון מספק, לצד גמישות בדרך.
מתחילים מהכיוון ומהמטרות
השלב הראשון הוא להגדיר לאן אנחנו רוצים להתקדם.
מה הארגון רוצה להשיג? איזה שינוי הוא רוצה ליצור? מהם הנושאים החשובים ביותר בתקופה הקרובה?
הכיוון הזה לא צריך להיות מנוסח בהכרח כחזון גדול. לפעמים מדובר פשוט בהבנה ברורה של סדרי העדיפויות ושל התוצאות שאנחנו רוצים לקדם.
מתוך הכיוון מגדירים מטרות. המטרות כבר ממקדות אותנו יותר: הן מבהירות אילו הישגים או שינויים מרכזיים נרצה לראות.
כיוון ומטרות ברורים משמשים כמצפן. כשהמציאות משתנה ונוצר צורך לבחור בין כמה אפשרויות, הם עוזרים לנו לשאול איזו מהן משרתת טוב יותר את מה שאנחנו מנסים להשיג.
יחד עם זאת, גם הכיוון והמטרות אינם חסינים מפני שינוי. אם המציאות השתנתה באופן מהותי, נכון לעיתים לבחון מחדש לא רק את הדרך אלא גם את מה שאנחנו מנסים להשיג.
מתרגמים את המטרות לדרך פעולה
אחרי שהכיוון והמטרות ברורים, אפשר להתחיל לתרגם אותם לתכנית עבודה.
המטרות הופכות ליעדים ולאבני דרך, ומתוכן נגזרות המשימות, האחריות, המשאבים ולוחות הזמנים.
אבל בתנאים של אי־ודאות לא כדאי לתכנן את כל הדרך באותה רמת פירוט.
את הטווח הקרוב אפשר לתכנן באופן מפורט יחסית, משום שיש לנו יותר מידע לגביו. בטווח הרחוק יותר אפשר להסתפק בכיוון, במטרות ובאבני דרך מרכזיות, ולהוסיף את הפרטים ככל שמתקרבים וככל שמצטבר מידע חדש.
כך התכנית נשארת מספיק ברורה כדי לנהל באמצעותה את העבודה, אבל אינה כובלת אותנו להחלטות מפורטות שהתקבלו זמן רב לפני שהיה לנו המידע הדרוש.
מגדירים על איזה הנחות מתבססים
אחד הדברים החשובים בתכנון בתנאי אי־ודאות הוא לזהות על אילו הנחות התכנית מבוססת.
למשל: אנחנו מניחים שתקציב מסוים יאושר, שנוכל לגייס עובדים במועד מסוים, שהיקף הביקוש יישאר דומה או ששותף מסוים ימשיך לקחת חלק בפרויקט.
כשההנחות האלה אינן מוגדרות ואינן מדוברות, שינוי בהן עלול להיראות כאילו התכנית נכשלה.
אבל כשהן ברורות, אפשר לעקוב אחריהן ולזהות מתי שינוי במציאות מחייב גם שינוי בתכנית.
לא כל הנחה צריכה להיכתב במסמך מסודר. אבל כשמדובר בהנחה מרכזית שעליה נשען חלק משמעותי מהתכנית, כדאי להיות מודעים אליה.
קובעים נקודות שבהן עוצרים ובודקים מחדש
תכנון גמיש אינו אומר לשנות את התכנית בכל פעם שמשהו קורה.
כדי שהגמישות לא תהפוך לתגובה אוטומטית לכל שינוי, כדאי לקבוע מראש נקודות שבהן עוצרים ובוחנים מחדש את התמונה.
אפשר לשאול:
מה התקדם כפי שתכננו?
מה השתנה מאז שבנינו את התכנית?
אילו מההנחות שלנו עדיין נכונות?
אילו כבר לא?
האם סדרי העדיפויות עדיין מתאימים?
מה נכון להמשיך, לשנות, לדחות או להפסיק?
נקודות הבקרה מאפשרות לשנות את התכנית מתוך שיקול דעת ולא רק מתוך לחץ של הרגע.
וכשהמציאות משתנה – מתאימים את התכנית
מבלי להפחית מחשיבותה של תכנית העבודה, צריך לזכור שהדרך אל המטרה יכולה להשתנות.
לפעמים נצטרך לשנות לוחות זמנים. לפעמים להחליף דרך פעולה. לפעמים לוותר על משימה שתוכננה ולהשקיע את המשאבים במקום אחר. ובמקרים משמעותיים יותר, ייתכן שנצטרך לבחון מחדש גם את המטרות עצמן.
השינוי אינו אומר שהתכנון נכשל.
להיפך: תכנון טוב מאפשר לנו להבין מה השתנה, מה המשמעות של השינוי ואילו התאמות נכון לבצע בעקבותיו.
ההבדל בין גמישות לבין אלתור הוא שהגמישות נשענת על כיוון, מידע ושיקול דעת. אנחנו משנים את הדרך בגלל שהמציאות השתנתה וצריך להתאים את עצמנו אליה.
להמשיך להתקדם גם כשלא הכול ידוע
אי־ודאות תמיד תהיה חלק מהמציאות. אף פעם לא יהיה בידינו כל המידע שיאפשר לדעת מראש, בביטחון ובפרטי פרטים, מה הדבר הבא שצריך לעשות ומתי בדיוק נכון לעשות אותו.
אבל אי־ודאות היא לא סיבה לוותר על תכנון.
המטרה היא להגדיר כיוון, לתכנן את מה שאפשר לתכנן ברמת הפירוט שמתאימה למידע שיש לנו, לזהות את ההנחות שעליהן אנחנו נשענים ולעצור מדי פעם כדי לבדוק אם הדרך עדיין מתאימה.
לפעמים המציאות תחייב אותנו לשנות את המסלול. לפעמים היא גם תפתח בפנינו אפשרויות שלא יכולנו לראות בתחילת הדרך.
תכנון טוב לא מבטל את אי־הוודאות. אבל הוא מאפשר לנו לפעול בתוכה בצורה ממוקדת, גמישה ושקולה יותר. היכולת להתאים את התכנון למציאות המשתנה היא חלק מתשתית ניהולית שמאפשרת לארגון להתקדם גם בתקופות מורכבות.
