
גיוס משאבים, מכל מקור שהוא, מחייב הצגת תכנית עבודה המפרטת את היעדים, את הדרך להגיע אליהם, ואת אופן השימוש במשאבים. איך לכתוב תכנית שתוכל לסייע בכך, וגם לשמש ככלי ניהולי?
אחד האתגרים הגדולים של מנהלי ארגונים הוא גיוס משאבים. בין אם מדובר על תורמים, משקיעים או על גיוס משאבים ממקורות ממשלתיים, אתגר הקושי בגיוס משאבים לארגון תמיד יהיה קיים. הביקוש גדול מההיצע, ולכן ארגונים המעוניינים לגייס משאבים, מכל מקור שהוא, יידרשו להוכיח ולשכנע את בעלי המשאבים למה כדאי להשקיע דווקא בהם.
אז איך נוכל לשכנע שמכל האפשרויות הקיימות, כדאי להשקיע דווקא בנו?
הדרך הטובה ביותר לעשות זאת היא להראות באיזה אופן נשתמש במשאבים שיינתנו לטובת קידום המטרה. או במילים אחרות, צריך להציג תכנית עבודה שמראה אילו מטרות רוצים להשיג, באיזה אופן, ואיך נשתמש במשאבים שנקבל בשביל להשיג אותן.
בנוסף, תכנית עבודה טובה שבנויה נכון גם משפרת יעילות, עוזרת בניהול כוח האדם, ומסייעת בקבלת החלטות. כלומר היא כלי ניהולי מצוין.
אז איך עושים את זה? איך כותבים תכנית עבודה שתעשה את כל אלה?
להלן מדריך לכתיבת תכנית עבודה ב- 5 שלבים, שכאשר עוקבים אחריהם משיגים כלי ניהולי שמשפר את ההתנהלות של הארגון כלפי פנים, ואת יכולת ההצגה העצמית כלפי גורמים חיצוניים, לצורך גיוס משאבים או שותפים אחרים.
חשוב להדגיש, תכנית העבודה היא כלי ולא מטרה. המציאות תציג לנו הרבה אתגרים בדרך וחשוב לשמור על גמישות. בהמשך נראה איך לעשות זאת. עם זאת, יש בסיס שאי אפשר בלעדיו. ולכן חשוב לבנות את התוכנית בצורה מדורגת:
השלב הראשון בתוכנית העבודה: הגדרת חזון.
החזון הוא משימת החיים של הארגון, סיבת קיומו. והגדרה ברורה שלו בעצם משמשת כמצפן עבור הארגון.
כדי שאנשים ירצו להירתם ולסייע למשימה שאנחנו רוצים לקדם, הם צריכים קודם כל להאמין ברעיון. חזון ברור שמוגדר היטב יגרום לאנשים לרצות להיות חלק מהגשמת הרעיון, באופן שיגרום להם לרצות להיות שותפים שלנו לדרך. כלומר, השלב הראשון הוא להגדיר את החזון שלנו, כדי שנוכל לרתום את השותפים שירצו לעזור לנו להגשים אותו.
איך מגדירים את החזון?
קודם כל שואלים את השאלות הבאות: 1. מה הבעיה שאנחנו רוצים לפתור?
2. עבור מי אנחנו רוצים לפתור אותה?
3. לאן אנחנו רוצים להגיע?
בשלב הזה עדיין לא עוסקים בשאלה איך נגיע לשם, אלא רק בשאלה לאן אנחנו רוצים להגיע. רק אחרי שענינו לעצמנו על השאלות האלה, מנסחים את החזון.
החזון צריך להבהיר מהי המשימה העליונה של הארגון, כלומר, זה בסדר גמור ואפילו צריך שיישמע מאוד שאפתני.
מעבר לכך, הוא צריך להיות מנוסח באופן קצר, ממוקד וברור, במשפט אחד או שניים, שלא ישאירו מקום לשאלות.
השלב השני בתוכנית העבודה: מטרות על
החזון הוא מאוד שאפתני, ויכול להישמע לא מושג, לפחות בטווח הקרוב, וצריך להתחיל לפרוט אותו לפעולות שיקדמו אותנו לקראת הגשמה שלו. עושים זאת בצורה מדורגת, ולכן השלב הבא לאחר הגדרת החזון הוא הגדרת מטרות העל.
מטרות העל הן המטרות שנרצה להשיג בטווח הארוך, כחלק מהדרך להגשמת החזון. בדומה לחזון, גם מטרות העל הן מאוד שאפתניות ורחוקות, ואינן ברות השגה בטווח הקצר. הן מגדירות את המטרות שלנו בטווח הארוך, אבל עדיין לא מבהירות איך אפשר להגיע אליהן. עם זאת, בשונה מהחזון, מטרות העל כבר מנוסחות במונחים של פעולה.
לדוגמא: לארגון בתחום הבריאות שהחזון שלו הוא שיפור בריאות האוכלוסייה, מטרות העל יכולות להיות עידוד אורח חיים מקדם בריאות, או הקמת מרפאות לשירותי בריאות בקהילה. אורח חיים מקדם בריאות ומרפאות לשירותי בריאות יתרמו לשיפור בריאות האוכלוסייה. כלומר, מטרות העל מדגימות כאן באיזה אופן אנחנו שואפים לקדם את הגשמת החזון.
מספר מטרות העל יכול להשתנות מארגון לארגון. הדבר תלוי במידה רבה בגודל הארגון וברמת המורכבות שלו. לארגון גדול ומסועף שנותן סוגי שירותים שונים יהיו יותר מטרות על מאשר לארגון קטן שנותן סוג אחד של שירות.
עד כאן הבסיס. החזון ומטרות העל משמשים עוגן להמשך התוכנית. גם אם יחולו שינויים, חיצוניים או פנימיים, שייאלצו אותנו לערוך שינויים בתוכנית העבודה, החזון ומטרות העל יכולים להישמר לאורך חיי הארגון, או לפחות לאורך שנים, ולא אמורים להשתנות. בכך הם בעצם שומרים על יציבות ועל מיקוד במטרה.
השלב השלישי בתוכנית העבודה: הגדרת יעדים
השלב הבא בתהליך המדורג של כתיבת תכנית העבודה הוא השלב שכבר מפרט את דרכי ההגעה למטרות. זהו שלב הגדרת היעדים.
עבור כל אחת ממטרות העל נגדיר אילו יעדים נרצה להשיג לצורך הגשמתה. היעדים כבר מפרטים בצורה ברורה יותר את השלבים שבהם אנחנו מתכננים להגיע ליעד, בטווח השגה נראה לעין.
המודל המקובל והנפוץ ביותר להגדרת יעדים הוא מודל SMART*: .Specific, Measurable, Assignable, Realistic, Time related .
למרות הביקורות על מודל זה, לפיהן הוא לא ניתן ליישום עבור כל סוגי היעדים ובכל סביבות העבודה, ככלל אצבע, הוא עדיין מודל יציב, שאפשר להשתמש בו, באופן כזה או אחר, ברוב סביבות העבודה.
לפי מודל זה היעדים צריכים להיות ספציפיים (מה רוצים להשיג), מדידים (איך נדע אם הושגו), ברי הקצאה (מי יבצע אותם), ריאליסטים (מה אפשר להשיג במסגרת המשאבים הנתונים), ומעוגנים בזמן (מתי יבוצעו).
למשל, אם נמשיך את הדוגמא של ארגון בתחום הבריאות, כחלק מהשגת מטרת העל של הקמת מרפאות לשירותי בריאות בקהילה, אפשר להציב כיעד בשלב הראשון הקמת מרפאה אחת, ולכתוב איפה ומתי היא תוקם.
כך היעד הופך להיות מדיד, ובסוף התקופה שהוגדרה נוכל לבדוק האם עמדנו ביעד או לא.
עבור כל יעד נגדיר מי בארגון אחראי לביצועו. חשוב לשים לב לכך שמעבר לצורך הברור בהגדרת גורם אחראי שמוביל את המשימה, יש כאן הזדמנות להעצים עובדים, לחזק, ללמד וליצור שיתופי פעולה. כך שכדאי להקדיש לכך מחשבה לפני הקצאת המשימות.
זה המקום להדגיש שוב את חשיבות השמירה על גמישות: יעדים תחומים בזמן ומדידים הם קשיחים מעצם הגדרתם. ככל שמתרחשים שינויים פנימיים או חיצוניים שמחייבים זאת, אפשר וצריך לעדכן אותם. ככל שהתוכנית בנויה בצורה מדורגת, כלומר מבוססת על הגדרת חזון ומטרות על, זה יהיה קל יותר, והיציבות הארגונית תישמר גם אם יהיו שינויים בתכנית.
השלב הרביעי בתכנית העבודה: פירוט שלבי העבודה בכל אחד מהיעדים
גם הגדרת היעד, למרות היותה מדידה, אינה מספיקה, ונדרש כאן שלב נוסף בתהליך המדורג של בניית תכנית העבודה, והוא פירוט השלבים ואבני הדרך להשגת היעד.
דוגמא לשלבים כאלה בדוגמא שלנו, כאשר היעד הוא הקמת מרפאה בקהילה, הם למשל מיפוי צרכים של הקהילה ושל השירותים הקיימים, מציאת המיקום הנכון להקמת המרפאה, הכשרת כוח אדם מקצועי להפעלת השירותים בקהילה, וכדומה.
בשלב הזה תכנית העבודה כבר כמעט מושלמת. ניתן לראות שהתהליך הזה הוא בעצם תהליך בנייה מדורג שמתחיל מלמעלה, מהרעיון הגדול, ונבנה לאט לאט כלפי מטה, כאשר כל אחד מהשלבים הוא עוד שלב בתהליך הפריטה של הרעיון למעשה.
כאשר בונים תכנית עבודה בהתאם לשלבים האלה, מוודאים שהתוכנית אכן מכוונת ליישום החזון, ותהליך הכתיבה שלה הופך להיות קל יותר לביצוע.
השלב החמישי בתכנית העבודה: משאבים נדרשים ליישום תכנית העבודה
לאחר שהגדרנו את שלבי היישום בדרך ליעד, והתוכנית הופכת להיות ברורה יותר, כבר יותר ברור מה נדרש כדי ליישם אותה. כמה תקציב, כמה כוח אדם, איזה ציוד. זה השלב שבו מוסיפים לתוכנית העבודה גם את המשאבים הנדרשים ליישום כל אחד מהשלבים והיעדים. אם יש שלב שביצועו מותנה במשאבים שלא בטוח שיהיו לנו (בין אם מדובר בתקציב, כ"א, ציוד או כל משאב אחר) – כדאי לציין זאת במפורש.
כאשר מוסיפים לתוכנית העבודה את המשאבים שצפויים להיות בשימוש לצורך השגת היעד, אנחנו משיגים שתי מטרות:
ראשית, ברמה הפנים ארגונית, תכנית עבודה שבנוי באופן זה, מאפשרת לקבל תובנות על הקשר בין התשומות המושקעות לבין השגת היעדים והמטרות, לצרכים ארגוניים פנימיים, וכדי לקבל כלים לניהול והתייעלות.
שנית, כלפי חוץ, תכנית עבודה כזאת מאפשרת יצירת שקיפות למול גורמים חיצוניים, משום שמעבר להצגת החזון והיעדים, היא מאפשרת להציג גם פירוט של המשאבים ואופן השימוש בהם, וגם באילו תהליכי מדידה ובקרה אנחנו משתמשים כדי לבדוק את עצמנו.
גמישות, גמישות, גמישות
תכנית עבודה טובה היא כזאת שבנויה באופן מדורג, מרמת החזון ועד לרמת שלבי העשייה. אבל בדרך יש גם מציאות שעלולה לשנות את תנאי העבודה. ולכן חשוב לזכור שתכנית העבודה היא כלי ולא מטרה. כל עוד נצמדים לחזון ולמטרות העל, גם אם צריך לעשות קצת שינויים בדרך, תכנית כזאת קושרת בין החזון לבין יישומו בפועל, והמשאבים של הארגון יהיו מתועלים לכיוונים הנכונים.
יתרונות תכנית העבודה ברמה הארגונית
לבניית תכניות העבודה באופן זה יש יתרונות רבים, ביניהם שיפור התיאום וקשרי הגומלין בין הצוותים השונים, שיפור תהליכי בקרה פנימית והתייעלות בניצול משאבים.
בהיבט של ניהול ההון האנושי בארגון, תכנית עבודה כזאת נותנת משמעות לעשייה, תורמת לבהירות ולתחושת הוודאות, ובאופן זה מחזקת את רמת המחוברות של העובדים עם הארגון.
ובנוסף לכל אלה, תכניות עבודה שבנויות על פי חמשת השלבים האלה, מאפשרות לארגון ליצור שקיפות כלפי גורמים חיצוניים ולמצב את הארגון כמקצועי, מה שיכול לשפר באופן משמעותי את היכולת שלו לגייס משאבים.
*Doran, G. T. (1981). There's a S.M.A.R.T. Way to Write Management's Goals and Objectives. Management Review, 70, 35-36).
Comments