איזה כלי ניהולי מנהלים באמת צריכים?

מנהלים זקוקים לכלים, אבל לא בהכרח לעוד טכניקה או שיטה. ההתפתחות המשמעותית מתחילה דווקא ביכולת לזהות דפוסי תגובה מעכבים, בהתגברות על דפוסים אוטומטיים ובבחירה מודעת בדרכי פעולה מקדמות.

לאחרונה פנתה אליי מנהלת משאבי אנוש וביקשה שאעבוד עם מנהלת בארגון שלה. היא ניסחה את הצורך במשפט "צריך לתת לה כלים".

זו בקשה מובנת. מנהלים נדרשים להתמודד מדי יום עם עומס, קונפליקטים, עובדים מורכבים, ממשקים לא פשוטים, לחצים מלמעלה והחלטות שאין להן תשובה אחת נכונה. טבעי לרצות לצייד אותם בכלים שיעזרו להם להתמודד טוב יותר.

אלא שהמושג "כלים" עלול להטעות. הוא יוצר לפעמים את הרושם שקיימת רשימה מסודרת של טכניקות ניהוליות ברורות שמאפשרות לנהל "כמו שצריך": כך מנהלים שיחה קשה, כך מציבים גבול, כך מאצילים סמכויות, כך נותנים משוב. כל אלה חשובים, כמובן. אבל הם אינם מספיקים.

הסיבה פשוטה: אנשים שונים אינם פוגשים את אותה סיטואציה באותו אופן.

אותה סיטואציה, חוויה שונה

נניח שעובד מתנגד להצעה של המנהלת שלו במהלך ישיבה. מבחוץ זהו אירוע אחד. אבל עבור מנהלים שונים הוא עשוי להיחוות בדרכים שונות לחלוטין.

מנהלת אחת עשויה לפרש את ההתנגדות כערעור על הסמכות שלה. מנהל אחר עשוי לחשוש מעימות ולמהר לרכך את עמדתו. מנהלת שלישית עשויה להרגיש שהיא חייבת להוכיח מיד שהיא צודקת. מנהל נוסף אולי ייפגע, אך לא יאמר דבר, ורק אחר כך יתרחק מהעובד או יתקשה לסמוך עליו.

לכל אחד מהם אפשר לכאורה להציע "כלי": להציב גבול, לשאול שאלה, לדחות את הדיון, לנהל שיחה אישית. אבל אותה טכניקה לא בהכרח תעבוד באותה צורה עבור כולם. היא גם לא תיגע בהכרח במה שמניע את התגובה.

מאחורי ההתנהגות הגלויה עשויים לעמוד פחד מאובדן שליטה, צורך באישור, קושי לשאת ביקורת, רגישות לחוסר כבוד, נטייה להימנע מעימות או תחושה עמוקה של אחריות. לכן, לפני שבוחרים מה לעשות, צריך להבין מה קורה לאדם בתוך הסיטואציה.

אנחנו נוטים לפעול מתוך דפוסים אוטומטיים

אנחנו נוטים לחשוב שהפעולות שלנו הן תוצאה של בחירה ושיקול דעת. בפועל, חלק לא קטן מהתגובות שלנו נשען על דפוסים אוטומטיים.

ברגעים של לחץ, עמימות או איום, טווח הבחירה שלנו מצטמצם. אנחנו נוטים לחזור למה שמוכר לנו: להקשיח, לוותר, להסביר יותר מדי, לקחת משימות בחזרה, להימנע משיחה, לענות מיד או לדחות החלטה. לעיתים הפעולה הזאת אפילו נראית יעילה בטווח הקצר. היא מפחיתה מתח, מחזירה תחושת שליטה או מונעת עימות.

אבל בטווח הארוך היא עלולה לייצר את אותה בעיה שוב ושוב.

מנהל שמתקשה לסמוך על עובדיו עשוי לקחת על עצמו עוד ועוד משימות. כך הוא מוודא שהעבודה תיעשה, אך גם מחזק את התלות בו. מנהלת שחוששת מעימות עשויה לדחות שיחה עם עובד שאינו עומד בציפיות. היא חוסכת אי־נעימות כרגע, אבל מאפשרת לבעיה להתרחב. מנהל שנוטה לפרש שאלות כביקורת עשוי להגיב בהתגוננות, וכך לצמצם דווקא את הפתיחות שהוא רוצה לעודד בצוות.

במקרים כאלה, הבעיה אינה חוסר ידע. לעיתים המנהל יודע היטב מה נכון לעשות. הקושי הוא לפעול אחרת ברגע האמת.

הכלי הראשון: היכולת להתבונן בעצמך

כאן נכנסת לתמונה המודעות העצמית, כמיומנות ניהולית מעשית.

לשים לב לעצמי פירושו לזהות מה קורה לי לפני שהתגובה האוטומטית משתלטת. מה אני חושב כרגע? מה מתעורר אצלי בסיטואציה? אילו הנחות אני עושה לגבי האדם שמולי? מה אני מנסה למנוע? ומה אני עומד לעשות באופן כמעט אוטומטי?

עצם הזיהוי הזה אינו פותר מיד את הבעיה, אבל הוא יוצר מרווח קטן בין מה שקורה לבין התגובה. בתוך המרווח הזה נמצאת הבחירה.

זה לא שהלחץ, הכעס, התסכול או חוסר הביטחון ייפסקו באופן מיידי. אבל ככל שמזהים את הדפוסים האלה, מתרחב מרחב הבחירה: אפשר להבחין בין מה שמתעורר בי באופן אוטומטי לבין הדרך שבה אני רוצה לפעול כמנהל.

זיהוי דפוסי התגובה וההתנהלות מאפשר למנהל לבחור תגובה שמתאימה יותר לסיטואציה, לתפקיד שלו ולתוצאה שהוא רוצה להשיג. הוא מאפשר לנהל שיחה באופן מדויק יותר, להציב גבול כשצריך, להאציל סמכות, להתמודד עם קונפליקט או לקבל החלטה מתוך שיקול דעת ולא מתוך תגובה אוטומטית.

מה קורה בתהליך של פיתוח מנהלים

תהליך הליווי של מנהלים בפיתוח מיומנויות ניהוליות משלב התבוננות, למידה ותרגום של התובנות לפעולה ניהולית מעשית.

העבודה המשמעותית מתרחשת בדרך כלל סביב אירועים אמיתיים מתוך חיי הניהול: שיחה שלא התנהלה כמתוכנן, התמודדות עם עובד מאתגר, קבלת החלטות, ניהול עומסים או ניהול ממשקי עבודה מתוחים.

בתהליך הליווי בוחנים את האירוע מכמה זוויות. מה קרה בפועל? כיצד המנהל פירש את הסיטואציה? מה הוא הרגיש? מה הוא עשה? מה ניסה להשיג? מה היה המחיר של התגובה? ואילו אפשרויות נוספות היו יכולות לעמוד לרשותו?

הבחינה הזאת מאפשרת לשנות את דפוסי הפעולה האוטומטיים המעכבים, ולבחור ולבחור בהתנהגויות שיהיו מקדמות ואפקטיביות יותר בסיטואציות דומות.

בחינת דפוסי הניהול הקיימים מתבצעת בתוך ההקשר של התפקיד, הציפיות הניהוליות, ממשקי העבודה והמערכת הארגונית בכללותה. אותה התנהגות יכולה להיות אפקטיבית בתפקיד אחד ומגבילה בתפקיד אחר, ולכן פיתוח ניהולי מחובר לדרישות בפועל של התפקיד ושל הארגון.

העבודה על מקרים קונקרטיים מאפשרת להפוך תובנות כלליות ללמידה שמתחברת לעבודה היומיומית. מתוך הבחינה הזאת מתגלים הדפוסים, ומתוך ההבנה הזאת אפשר לבנות דרכי פעולה שמתאימות לאדם, לתפקיד, לארגון ולמציאות שבה הוא פועל.

לא עוד כלים אלא יותר אפשרויות

ככל שמנהל מכיר טוב יותר את דפוסי התגובה שלו, כך מתרחב ארגז הכלים הניהולי שלו.

מנהל שמכיר את עצמו מרחיב את היכולת שלו לפעול באופן שיהיה מקדם ואפקטיבי יותר, גם עבורו וגם עבור הארגון. הוא מפתח שיקול דעת ניהולי: היכולת להבין מה דורשת הסיטואציה, מה מפעיל אותו בתוכה ואיזו תגובה תקדם בצורה הטובה ביותר את המטרה הניהולית.

וזו אולי המטרה העמוקה של פיתוח מנהלים: לחזק את היכולת לפעול בגמישות, מתוך מודעות, שיקול דעת ובחירה.

מנהלים אכן זקוקים לכלים. אבל הכלי הראשון הוא היכולת לעצור לרגע, לשים לב למה שמתרחש בתוכם, ולהבחין בין התגובה האוטומטית לבין הפעולה הניהולית שהם רוצים לבחור.