איך יודעים שהמבנה הארגוני כבר לא מתאים לארגון?
מבנה ארגוני טוב אמור לאפשר לארגון לעבוד בצורה ברורה, מתואמת ויעילה, ולתת לאנשים בתוכו הבנה טובה של האחריות שלהם, של מרחב הפעולה שלהם ושל האופן שבו העבודה שלהם מתחברת לאחרים.
הוא קובע את חלוקת האחריות, מי מוסמך לקבל אילו החלטות, איך מתחלקת העבודה בין יחידות ובעלי תפקידים, מה התפקיד של כל שכבת ניהול ואיך החלקים השונים של הארגון מתחברים זה לזה.
לכן השאלה אם המבנה הארגוני מתאים לא נבחנת רק לפי התרשים הארגוני, אלא לפי האופן שבו הוא תומך בעבודה בפועל.
מבנה שהיה מתאים מאוד בשלב מסוים יכול להפוך עם הזמן לפחות מדויק. הפעילות מתרחבת, תפקידים משתנים, תחומים חדשים נוצרים, מנהלים מקבלים אחריות נוספת, ובשלב מסוים כדאי לבדוק האם חלוקת העבודה והסמכויות עדיין מתאימה לארגון כפי שהוא היום.
מה בעצם בוחנים כשבוחנים מבנה ארגוני?
התרשים הארגוני מציג את היחידות ואת קשרי הכפיפות ביניהן, אבל הוא רק חלק מהתמונה.
בחינה של המבנה הארגוני כוללת גם את חלוקת תחומי האחריות, הסמכויות וקבלת ההחלטות, את הגדרות התפקיד, שכבות הניהול, מוטות השליטה וממשקי העבודה בין יחידות ובעלי תפקידים.
במילים אחרות, השאלה היא לא רק מי כפוף למי, אלא גם:
מי אחראי על מה? אילו החלטות מתקבלות בכל דרג? איפה עובר הגבול בין תפקיד אחד לאחר? איך עוברת עבודה מיחידה אחת ליחידה אחרת? והאם המבנה מאפשר למנהלים לממש בפועל את האחריות שניתנה להם?
אלה השאלות שמאפשרות להבין אם המבנה תומך בעבודה או דורש התאמה.
התאמה בין חלוקת האחריות לעבודה
אחד המקומות הראשונים שכדאי לבחון הוא הקשר בין חלוקת האחריות הרשמית לבין העבודה שמתבצעת בפועל.
בארגון שמתפתח, תפקידים משתנים גם בלי שהוגדרו מחדש באופן פורמלי. עובד מקבל בהדרגה תחום נוסף, מנהל מתחיל לטפל בנושא שלא היה באחריותו בעבר, או יחידה אחת נכנסת לתחום שבמקור היה שייך ליחידה אחרת.
עם הזמן יכולים להיווצר חפיפות, תחומים שאין להם בעלות ברורה או נקודות שבהן האחריות עוברת בין כמה גורמים.
במצב כזה, השאלה החשובה היא לא רק האם הגדרות התפקיד מעודכנות, אלא האם חלוקת האחריות הכוללת משקפת את הדרך הנכונה לבצע את העבודה כיום.
לפעמים נדרש חידוד של תפקידים בודדים בלבד. לפעמים זה מוביל להבנה שהחלוקה בין יחידות שלמות כבר אינה מתאימה לפעילות.
הלימה בין אחריות לסמכות
מבנה ארגוני מתאים יוצר חיבור ברור בין אחריות, סמכות ומרחב ניהולי.
אם מנהל אחראי על תוצאה מסוימת, הוא זקוק גם למרחב החלטה שמאפשר לו להשיג אותה. במקביל, צריך להיות ברור מהו תפקידו כמנהל: על מה הוא אחראי, אילו החלטות מתקבלות אצלו, מה נשאר באחריות הדרג שמעליו ומה מצופה ממנו מול העובדים והמנהלים האחרים.
בארגונים שצומחים נוצרים תפקידי ניהול חדשים - מנהלי צוותים, ראשי תחומים או מנהלי ביניים. אבל כדי שלשכבה הזאת יהיה ערך, צריך להגדיר את מרחב הפעולה שלה.
כשהאחריות נמצאת אצל המנהל אבל הסמכות נשארת בדרג שמעליו, או כשלא ברור מה בדיוק הוא אמור לנהל ולהחליט, נוצרת תלות שמקשה עליו למלא את תפקידו באופן מלא.
בהירות כזאת אינה רק עניין של יעילות. היא מאפשרת למנהלים לפעול בביטחון, לקחת אחריות אמיתית ולהבין היכן נמצא שיקול הדעת שלהם.
לכן כדאי לבחון לא רק מי כפוף למי, אלא גם אילו החלטות מתקבלות בכל דרג, מהו הערך שמוסיפה כל שכבת ניהול, ואיך מתחלקת האחריות בין הדרגים השונים.
תיאום בין ממשקים
מבנה ארגוני צריך להסדיר גם את החיבורים בין חלקי הארגון.
כמעט כל עבודה משמעותית עוברת בין כמה בעלי תפקידים או יחידות. השאלה היא עד כמה ברור מה כל צד אחראי לספק, באיזו נקודה עוברת האחריות ומי מקבל החלטה במקרה של מחלוקת.
כשהממשק ברור, כל צד יודע מה מצופה ממנו ולמה הוא מצפה מהצד האחר. העבודה מתקדמת בצורה חלקה יותר, ונחסכים לא מעט תסכול, חיכוכים ואי הבנות.
כשהוא אינו מוגדר היטב, כל מקרה דורש שוב תיאום, בירור או התערבות של מנהל.
במצבים כאלה, הפתרון לא תמיד מחייב שינוי בתרשים. לעיתים הגדרה מדויקת יותר של הממשק ושל נקודות האחריות מספיקה כדי לשפר משמעותית את העבודה.
גם מוטת השליטה היא חלק מהמבנה
שאלה נוספת היא כמה אנשים, תחומים וממשקים כל מנהל נדרש לנהל.
אין מספר אחד שמתאים לכל ארגון. מוטת שליטה סבירה תלויה בסוג העבודה, במורכבותה, בעצמאות העובדים ובמידת התיאום שנדרשת מהמנהלים.
לכן בחינה של מוטת שליטה צריכה להתייחס לא רק למספר הכפיפים הישירים, אלא גם להיקף ולמורכבות של התפקיד הניהולי.
כשהאחריות רחבה מדי, קשה יותר למנהל להקדיש זמן לפיתוח עובדים, לחשיבה, לתכנון ולניהול מעבר לשוטף.
הלימה בין המבנה הרשמי לבין המבנה בפועל
בארגונים רבים אפשר לזהות שני מבנים: זה שמופיע בתרשים, וזה שלפיו העבודה באמת מתנהלת.
ייתכן, למשל, שבעל תפקיד אחד הפך עם הזמן לכתובת מרכזית לתחום שאינו רשום באחריותו, שמנהל מסוים מקבל בפועל החלטות שחוצות כמה יחידות, או שעובדים יודעים שעליהם לפנות לגורם אחר מזה שמופיע בתהליך הרשמי.
מידה מסוימת של גמישות היא טבעית ואף רצויה. אבל כשהפער בין המבנה הרשמי לבין דרך העבודה הופך קבוע, הוא עשוי להצביע על כך שהארגון כבר פיתח בפועל פתרון לצורך שהמבנה הקיים אינו נותן לו מענה מלא.
במקום למהר להסדיר את המציאות לפי התרשים, כדאי לבדוק מה אפשר ללמוד ממנה. לפעמים דווקא דרך העבודה שהתפתחה בפועל מצביעה על ההתאמה שנדרשת במבנה.
איך מבחינים בין בעיה מבנית לבעיה אחרת?
זו בעיניי אחת השאלות החשובות בבחינה של מבנה ארגוני, משום שלא כל קושי בעבודה דורש שינוי מבני.
אם שני תפקידים מתנגשים שוב ושוב, ייתכן שחלוקת האחריות ביניהם אינה נכונה. אבל ייתכן גם שהחלוקה דווקא ברורה, והחסר נמצא בתהליך העבודה ביניהם.
אם החלטות מגיעות שוב ושוב למנהל בכיר, ייתכן שהסמכות לא חולקה נכון. אפשרות אחרת היא שהסמכות כבר קיימת, אבל המנהל עדיין אינו משתמש בה באופן מלא.
גם עומס של מנהל יכול לנבוע ממוטת שליטה רחבה, אך לעיתים הוא קשור לאופן שבו העבודה מנוהלת או לשגרות ניהול שאינן מותאמות.
לכן כדאי להתחיל מהשאלה: מה בדיוק מייצר את הקושי?
המבנה, התפקידים, התהליכים, הממשקים ודרך הניהול קשורים זה בזה. אבחון מדויק מאפשר להבין באיזה מהם נדרשת ההתאמה.
כדי להבין מה באמת דורש התאמה, כדאי לבחון את העבודה כפי שהיא מתבצעת בפועל: כיצד מחולקת האחריות, היכן מתקבלות החלטות, איפה נוצרים עיכובים או חיכוכים, ואיך עוברת העבודה בין בעלי תפקידים ויחידות.
המטרה אינה לחפש מודל ארגוני אידיאלי, אלא להבין מה במבנה, בתפקידים או בממשקים צריך להשתנות כדי לאפשר לארגון לעבוד בצורה ברורה ואפקטיבית יותר.
שינוי מבנה ארגוני יכול להיות גם שינוי קטן ומדויק
המונח "שינוי מבנה ארגוני" יכול להשמע כמו מהלך רחב של רה־ארגון. אמנם יש מקרים שבהם צריך שינויים מקיפים, אבל התאמה מבנית יכולה להיות גם הרבה יותר ממוקדת.
אפשר, למשל, לחדד את חלוקת האחריות בין שני תפקידים, להעביר תחום מיחידה אחת לאחרת, לשנות קשר כפיפות, להגדיר מחדש סמכות, לצמצם או להרחיב מוטת שליטה, להסדיר ממשק או ליצור תפקיד ניהולי שנדרש בעקבות הצמיחה.
היקף השינוי צריך להיגזר מהצורך. ככל שניתן לייצר בהירות ויכולת פעולה באמצעות התאמה ממוקדת, אין סיבה להפוך אותה למהלך גדול יותר.
מתי כדאי לעצור ולבחון את המבנה מחדש?
אין צורך לבחון את המבנה בכל פעם שמופיע קושי נקודתי.
כן כדאי לעשות זאת כשחל שינוי משמעותי בפעילות, כשתפקידים ותחומי אחריות התפתחו לאורך זמן, כשנוצרת שכבת ניהול חדשה, או כשאופן העבודה בפועל כבר שונה במידה משמעותית מזה שמשתקף במבנה הקיים.
בחינה כזו מאפשרת לבדוק האם האחריות, הסמכות, הממשקים ושכבות הניהול עדיין מתאימים לארגון כפי שהוא היום.
מבנה ארגוני טוב יוצרת בהירות שמאפשרת לאנשים לעבוד, למנהלים לנהל, וליחידות לפעול יחד בצורה טובה יותר. הוא מפחית חיכוך מיותר, מבהיר אחריות וסמכות, ויוצר יותר מקום לעבודה מקצועית, לשיקול דעת ולשיתוף פעולה.
כשהמבנה הארגוני מותאם, הוא פשוט מאפשר לארגון ולאנשים שבתוכו לפעול בצורה טובה יותר.
תגובות