כשהמנכ״ל מעורב בכל החלטה: איך בונים ארגון שלא תלוי באדם אחד?
כשיותר מדי החלטות מתנקזות למנכ"ל, הארגון עלול להפוך תלוי באדם אחד ולהתקשות לצמוח. איך יוצרים חלוקת אחריות וסמכות ברורה, מחזקים את שכבת הניהול ובונים תשתיות שמאפשרות לארגון לפעול באופן עצמאי ויעיל יותר?
יש ארגונים שבהם כמעט כל החלטה עוברת דרך המנכ"ל. מהחלטות אסטרטגיות שבאמת דורשות את מעורבותו, ועד החלטות שוטפות כמו אישור הוצאה קטנה, פתרון מחלוקת בין עובדים, שינוי בסדרי עבודה או מענה ללקוח. בסופו של דבר, הכול מגיע לאותו שולחן.
לפעמים זה אפילו עובד לא רע במשך תקופה מסוימת. מי שעומד בראש הארגון מכיר את העסק היטב, יודע לקבל החלטות מהר ויש לו (או לה) תמונה רחבה שאין לאחרים. כשהארגון קטן, המעורבות הזאת יכולה להיות חלק טבעי מהדרך שבה הוא מתנהל.
הקושי מתחיל כשהארגון גדל, אבל דרך קבלת ההחלטות נשארת כמעט כפי שהייתה.
בשלב הזה המעורבות של המנכ"ל כבר לא רק שומרת על שליטה. היא עלולה להפוך לצוואר בקבוק שמאט את הארגון, יוצר עומס ומקשה על מנהלים ומנהלות אחרים למלא את תפקידם.
איך נראית תלות במנכ"ל?
תלות באדם אחד לא מתבטאת רק בכך שהרבה דברים דורשים את אישורו. בדרך כלל רואים אותה בכמה מקומות במקביל.
מנהלים ומנהלות מחכים לאישור לפני שהם מתקדמים. עובדים פונים ישירות למנכ"ל גם בנושאים שיש להם גורם ניהולי אחראי אחר. והמנכ"ל מגיב. תמיד.
כך בהדרגה נוצר הרגל ארגוני, לפנות למנכ"ל בכל נושא.
הבעיה היא שככל שיותר דברים נפתרים ישירות על ידי המנכ"ל, כך הארגון לומד פחות לפתור אותם באופן עצמאי.
כך גם נוצר מעגל שמזין את עצמו. מנהלים ומנהלות מפעילים פחות שיקול דעת, ולכן עולה הצורך במעורבות נוספת של המנכ"ל. ככל שהמעורבות גדלה, נשאר פחות מרחב להתנסות, להחליט ולבנות יכולת ניהולית עצמאית.
למה זה קורה דווקא בארגונים מצליחים?
לא פעם התלות הזאת נוצרת כחלק מתהליך צמיחה טבעי.
המנכ"ל, ולעיתים גם מי שייסד את הארגון, בנה חלק גדול מהפעילות בעצמו. ההיכרות עם הלקוחות, העובדים, ההיסטוריה של הארגון והסיבות לכך שדברים נעשים בדרך מסוימת היא לעיתים עמוקה מאוד. חלק גדול מהידע נמצא אצל אדם אחד, גם אם הוא מעולם לא נכתב או הוגדר באופן מסודר.
כשהארגון גדל, מתווספים עובדים, מנהלים ותחומי פעילות. אבל המבנה הניהולי לא תמיד מתפתח באותו הקצב.
יש בעלי תפקידים, אבל לא תמיד ברור איזה החלטות נמצאות בסמכותם. יש מנהלים ומנהלות, אבל תחומי האחריות והסמכות שלהם לא תמיד מוגדרים מספיק. קיימים תהליכי עבודה, אבל חלקם נשענים על היכרות אישית ועל פתרונות שנבנו לאורך הדרך.
במצב כזה טבעי שהחלטות ממשיכות לעלות למעלה.
לכן השאלה אינה רק למה קשה למנכ"ל לשחרר. השאלה החשובה יותר היא האם הארגון בנוי באופן שמאפשר את זה.
לא מספיק להגיד למנהלים "תקבלו החלטות"
אחת הטעויות הנפוצות היא לנסות לפתור את הבעיה באמצעות האצלת סמכויות בלבד.
מתקבלת החלטה שמעכשיו מנהלים ומנהלות יקבלו יותר החלטות בעצמם, מתוך ציפייה שהשינוי יתרחש מיד.
אבל כדי לקבל החלטה באופן עצמאי, צריך לדעת מה נמצא בתחום האחריות, מהם גבולות הסמכות, איזה שיקולים אמורים להנחות את ההחלטה ובאיזה מקרים נכון להתייעץ או להעלות בכל זאת את ההחלטה לדרג בכיר יותר.
לדוגמא, לא מספיק להגדיר אחריות על צוות. צריך להיות ברור האם התפקיד כולל סמכות להחליט על גיוס, על חלוקת משימות, על שינוי סדרי עדיפויות, על תקציב מסוים או על פתרון בעיה מול יחידה אחרת.
ככל שהגבולות האלה ברורים יותר, כך אפשר לקבל יותר החלטות במקום שבו העבודה מתבצעת.
לבנות בהירות סביב אחריות וסמכות
השלב הראשון הוא לבחון את חלוקת האחריות הקיימת.
לא רק מה כתוב בתיאור התפקיד, אלא איך הדברים מתנהלים בפועל: מי אחראי על מה, מי מקבל החלטות, איפה יש חפיפה בין תפקידים, ואיזה נושאים מגיעים שוב ושוב למנכ"ל.
חלק מההחלטות אכן צריכות להישאר בדרג מנכ"ל. החלטות אסטרטגיות, סוגיות בעלות השפעה רחבה או סיכונים משמעותיים הן חלק מתפקיד המנכ"ל.
אבל לצד אלה מופיעות בדרך כלל גם החלטות שאפשר להעביר לרמות אחרות בארגון, אם מגדירים בצורה ברורה מי מוסמך לקבל אותן ובאילו תנאים.
המטרה היא לא לבזר כמה שיותר החלטות. המטרה היא למקם כל החלטה במקום הנכון.
לחזק את שכבת הניהול
מבנה ארגוני ברור לבדו לא מספיק. כדי להפחית תלות במנכ"ל צריך גם מנהלים ומנהלות שמסוגלים להפעיל את הסמכות שניתנה להם.
זה אומר לפתח יכולת לקבל החלטות גם בתנאים של אי-ודאות, לנהל סדרי עדיפויות, להתמודד עם התנגדויות ולקיים שיחות ניהוליות שלא תמיד נעים לקיים.
בתחילת הדרך ייתכן שעדיין יהיו הרבה התייעצויות. זה טבעי. ההבדל הוא בין התייעצות שמפתחת חשיבה לבין מצב שבו ההחלטה פשוט חוזרת למנכ"ל.
במקום לענות מיד על השאלה "מה לעשות?", אפשר לשאול: איזה אפשרויות קיימות? מה ההמלצה שלך? מה הסיכון בכל חלופה? איזו החלטה נכון לקבל במקרה הזה?
כך השיחה עצמה הופכת לכלי לפיתוח יכולת ניהולית.
ליצור מנגנוני ניהול שלא תלויים בזיכרון של אדם אחד
חלק נוסף מהתהליך הוא להפוך ידע והרגלים שנמצאים אצל המנכ"ל לתשתית ארגונית.
זה יכול לכלול הגדרת תהליכי עבודה מרכזיים, קריטריונים לקבלת החלטות, ישיבות ניהול קבועות, מדדים ומנגנוני מעקב. כשיש מסגרת מוסכמת, לא צריך להמציא מחדש את דרך הפעולה בכל פעם שעולה מקרה.
לדוגמה, במקום שכל חריגה תקציבית תגיע אוטומטית למנכ"ל, אפשר להגדיר מראש גבולות סמכות לפי סכומים או סוגי הוצאה. במקום שכל מחלוקת בין יחידות תגיע לשולחן המנכ"ל, אפשר לקבוע מי אחראי להכריע ואיך מתנהל התהליך.
הדברים האלה אולי נשמעים טכניים, אבל הם יוצרים שינוי משמעותי: הם מאפשרים לארגון להתנהל על בסיס שיטה, ולא רק על בסיס הניסיון והזמינות של אדם מסוים.
ומה התפקיד של המנכ"ל בתוך השינוי?
ככל שהארגון מתפתח, גם תפקיד המנכ"ל צריך להתפתח איתו.
הזמן שמתפנה מהכרעות בנושאים שוטפים יכול לעבור לעיסוק באותם נושאים שבהם הערך של המנכ"ל גבוה יותר: כיוון אסטרטגי, פיתוח עסקי, בניית הנהלה, הסתכלות קדימה וקבלת החלטות שיש להן השפעה רחבה על הארגון.
זה לא אומר שהמנכ"ל מפסיק לדעת מה קורה.
להפך. ארגון טוב מאפשר למנכ"ל לקבל תמונה טובה של הפעילות בלי להיות מעורב בכל פרט. יש הבדל גדול בין להיות מעודכן לבין להיות הגורם שמכריע בכל נושא.
ארגון שמסוגל לפעול גם כשהמנכ"ל לא בחדר
אחד הסימנים להתבגרות ארגונית הוא שהעבודה ממשיכה להתקדם גם כשהמנכ"ל לא זמין.
כל אחד יודע מה באחריותו ומה בסמכותו, והמידע מגיע למנכ"ל באופן שמאפשר לראות את התמונה הרחבה.
היכולת הזאת לא נוצרת ביום אחד. היא נבנית בהדרגה, באמצעות שילוב של מבנה ארגוני ברור, חלוקת סמכויות, שגרות ניהול ופיתוח היכולת של שכבת הניהול.
וכשהתשתית הזאת קיימת, השינוי מורגש בשני הצדדים: המנכ"ל יכול להתמקד יותר בתפקיד, ומנהלים ומנהלות מקבלים את המרחב והאחריות שמאפשרים להם באמת לנהל.
בסופו של דבר, ארגון שלא תלוי באדם אחד אינו ארגון שבו המנכ"ל פחות משמעותי. זה ארגון שבו הניסיון, הידע והכיוון של מי שעומד בראשו הופכים לתשתית שמאפשרת גם לאחרים לפעול בצורה טובה ועצמאית.
תגובות