בעיה או סימפטום? איך מזהים את שורש הבעיה בארגון

לא כל קושי שאנחנו רואים בארגון הוא הבעיה עצמה. לעיתים מדובר בסימפטום של בעיה עמוקה יותר במבנה הארגוני, בניהול, בתהליכי העבודה או ביחסים בין אנשים. זיהוי נכון של מקור הבעיה הוא תנאי לבחירת פתרון שבאמת יחזיק לאורך זמן.

האם קרה לכם שנתקלתם בבעיה בארגון, השקעתם זמן ומאמץ בפתרון שלה, אבל כעבור זמן קצר גיליתם שהיא חזרה, או הופיעה בצורה אחרת?

במקרים כאלה, ייתכן שהפתרון עצמו לא היה הבעיה. ייתכן שפשוט טיפלתם במה שהיה גלוי לעין, ולא בגורם שיצר אותו.

בעיה או סימפטום?

כשמופיע קושי בארגון, הדבר הראשון שנראה הוא בדרך כלל הביטוי הגלוי שלו: עזיבות עובדים, עיכובים, קונפליקטים, עומס ניהולי, ירידה בביצועים או תלונות חוזרות.

אבל התופעה הגלויה אינה בהכרח הבעיה עצמה. לעיתים היא תוצאה של גורם עמוק יותר שצריך לזהות לפני שבוחרים פתרון.

כאשר הסימפטום נובע מבעיה עמוקה יותר, טיפול אפקטיבי צריך להתייחס גם לגורם שמייצר אותו ולא רק לביטוי הגלוי שלו.

ניקח לדוגמה עזיבת עובדים. אם עובד מבקש לעזוב, קל להניח שהבעיה היא שכר ולהציע תוספת. לפעמים זה אכן מקור הקושי. אבל אם מאחורי העזיבה עומדים ניהול לא עקבי, חוסר בהירות, עומס מתמשך או יחסים בעייתיים בצוות, שיפור בשכר עשוי לטפל בסימפטום בלי לשנות את הסיבה שבגללה הוא נוצר.

השאלה החשובה לכן אינה רק "מה יכול לגרום לעובד להישאר?", אלא "מה גורם לרצון לעזוב מלכתחילה?".

למה ארגונים נוטים לטפל בסימפטום?

יש סיבה טובה לכך שארגונים נוטים לטפל במה שנראה לעין. הסימפטום בדרך כלל דחוף, מוחשי ודורש תגובה: עובד עוזב, לקוח מתלונן, תהליך נתקע או מנהל עמוס מדי. הטיפול בו נותן תחושה של פעולה ולעיתים גם מספק הקלה מיידית.

זיהוי הבעיה שמאחוריו דורש יותר זמן. צריך לעצור, לאסוף מידע, לבחון כמה הסברים אפשריים ולעיתים גם לבדוק הנחות שהארגון כבר התרגל לראות כמובנות מאליהן.

זה לא אומר שצריך להימנע מטיפול בבעיה המיידית. לעיתים בהחלט נדרש פתרון מהיר. אבל במקביל כדאי לשאול אם אותו אירוע הוא מקרה נקודתי או ביטוי לדפוס רחב יותר.

כדי לזהות את הבעיה צריך להרחיב את נקודת המבט

כשנמצאים בתוך היער, קשה לפעמים לראות את השביל.

גם בארגונים אנחנו נוטים לפרש את מה שקורה דרך נקודת המבט שלנו, התפקיד שלנו והמידע שנמצא אצלנו. לכן ההסבר הראשון שעולה אינו בהכרח שגוי, אבל כדאי להתייחס אליו כאל השערה שצריך לבדוק, ולא כאל האבחנה הסופית.

למשל, מנהל עשוי לראות ירידה בביצועים ולחשוב שהבעיה היא מוטיבציה. העובדים עשויים לתאר חוסר בהירות בסדרי העדיפויות. מישהו אחר בארגון עשוי לזהות תהליך עבודה שמייצר עיכובים חוזרים. כל אחת מנקודות המבט האלה יכולה להיות נכונה בחלקה.

המטרה היא לחבר ביניהן ולנסות להבין מהו הדפוס שמסביר את התמונה הרחבה יותר.

שאילת שאלות וזיהוי נקודות מבט

כדי להבין מה באמת קורה, צריך לשאול שאלות, ולא רק את האנשים שנמצאים במוקד קבלת ההחלטות.

ככל שנאסוף נקודות מבט ממגוון תפקידים, יחידות ורמות בארגון, נוכל לזהות טוב יותר דפוסים, פערים והסברים חלופיים למה שאנחנו רואים.

כדאי לשאול, למשל:

• מתי הבעיה התחילה להופיע?

• באילו מצבים היא מתרחשת ובאילו לא?

• מי מושפע ממנה?

• מה השתנה בתקופה שקדמה לה?

• אילו פתרונות כבר נוסו ומה קרה בעקבותיהם?

• האם אותה תופעה מופיעה גם במקומות אחרים בארגון?

חשוב גם להקשיב למה שעולה מהעבודה היומיומית. לעיתים דווקא עובדים שנמצאים רחוק יותר ממוקדי קבלת ההחלטות יכולים להאיר נקודות מבט שההנהלה אינה רואה באופן ישיר, משום שהם פוגשים את התהליכים, ההנחיות וההחלטות במקום שבו הם מתורגמים לעבודה בפועל.

איך יודעים שהגענו לשורש הבעיה?

לא תמיד אפשר לדעת בוודאות שמצאנו גורם אחד שמסביר הכול. בארגונים, בעיות נוצרות פעמים רבות משילוב של כמה גורמים.

לכן המטרה היא לא בהכרח למצוא תשובה פשוטה אחת, אלא לזהות את הדפוסים והגורמים שיש להם השפעה משמעותית על הבעיה.

אבחנה טובה צריכה להסביר יותר מתופעה אחת, להתיישב עם מידע שמגיע ממקורות שונים, ולכוון להתערבות שאפשר לבדוק האם היא אכן משנה את המצב.

אם פתרון מסוים מטפל רק בתוצאה הגלויה אבל אותם קשיים חוזרים שוב ושוב, זה סימן שכדאי לחזור לשלב האבחון ולבחון מחדש את ההנחות שעליהן התבססנו.

לפני שממהרים לפתרון

לפני שמחליטים איך לפתור בעיה ארגונית, כדאי לוודא שאנחנו מבינים מה באמת מייצר אותה.

זה דורש לעצור, לאסוף כמה נקודות מבט, לבחון את ההנחות הראשוניות ולחפש את הדפוסים שמאחורי התופעה הגלויה.

ככל שהאבחנה מדויקת יותר, אפשר להשקיע את הזמן והמשאבים במקום שבו יש להם סיכוי גבוה יותר ליצור שינוי אמיתי ולא רק הקלה זמנית.